Vous regardez le compte bancaire avant de valider un achat. Le solde paraît suffisant, mais les salaires arrivent, un client n’a pas confirmé son virement et une échéance de TVA approche. La bonne question n’est pas seulement « combien avons-nous aujourd’hui ? », mais « que restera-t-il au moment de payer ? ».
Un plan de trésorerie à 13 semaines sert à y répondre : vous partez de l’argent réellement présent, vous positionnez les encaissements et les décaissements à leurs dates probables, puis vous actualisez le tableau chaque semaine. Cet horizon est notre conseil de méthode pour une TPE en activité, pas une obligation ni une norme. Il ne remplace ni la comptabilité ni une analyse des difficultés de l’entreprise.
L’objectif n’est pas de prédire chaque mouvement à l’euro près. C’est de repérer un passage tendu assez tôt pour choisir une action réaliste, plutôt que de découvrir le problème au moment du prélèvement.
Partir du bon solde, sans confondre argent et bénéfice
Le résultat comptable mesure des produits et des charges sur une période. Le solde bancaire montre une situation à un instant donné. La disponibilité pour les semaines suivantes dépend, elle, des sommes déjà engagées et des mouvements à venir.
Une facture client peut contribuer au résultat sans avoir été encaissée. Un emprunt reçu augmente la trésorerie sans être du chiffre d’affaires. Un remboursement de capital fait sortir de l’argent sans être assimilable à une charge de résultat. Votre plan doit suivre les mouvements d’argent, quelle que soit leur traduction comptable.
Choisissez une date de départ précise. Relevez les soldes des comptes inclus et identifiez les paiements déjà ordonnés mais pas encore débités. S’ils ne sont pas compris dans le solde de départ, placez-les parmi les sorties à venir ; ne les retirez pas aussi du solde initial. Appliquez la même vigilance aux remises en cours d’encaissement.
Un découvert autorisé n’est pas de l’argent déjà détenu. Notez-le séparément, avec ses conditions à vérifier. Si vous regroupez plusieurs comptes de l’entreprise, un virement entre ces comptes ne constitue pas une nouvelle recette : il faut neutraliser les transferts internes pour ne pas gonfler les flux.
Pour comprendre l’origine des décalages sans refaire ici leur analyse, notre article sur le BFR et la trésorerie des TPE apporte les repères complémentaires.
Construire le support autour des pièces, pas des souvenirs
Un tableur suffit pour commencer. Créez un onglet de détail des flux, un tableau de synthèse par semaine et une zone d’hypothèses. Nommez les semaines avec leurs dates de début et de fin : « semaine prochaine » devient vite ambigu lorsqu’une autre personne reprend le fichier.
Une fiche par règlement attendu
Avant de remplir les totaux, copiez cette structure pour vos factures clients :
- Client et référence de facture ;
- montant restant à encaisser, TTC lorsque la TVA s’applique ;
- échéance contractuelle ;
- date d’encaissement retenue dans le plan ;
- justification de cette date : règlement annoncé, procédure de validation connue, retard constaté ;
- niveau de confiance : confirmé, probable ou incertain ;
- prochaine action, responsable et date de relance.
L’échéance contractuelle et la prévision d’encaissement ont des fonctions différentes. La première rappelle ce qui est dû ; la seconde décrit ce que vous pensez recevoir. Si vous attendez un retard, gardez les deux dates visibles. Le déplacer dans le tableau n’efface ni la créance ni la nécessité de relancer.
Ne transformez pas un devis accepté en encaissement certain. Pour une commande non facturée, identifiez séparément les conditions restant à remplir : livraison, validation, facturation, puis paiement. Une facture déjà réglée doit sortir du prévisionnel dès que son encaissement est intégré au solde de départ actualisé.
La méthode de suivi des factures impayées, des devis et des relances complète cette fiche ; le plan, lui, reste centré sur la date et l’effet du règlement.
Un inventaire des sorties qui ne s’arrête pas aux fournisseurs
Rassemblez factures à payer, contrats récurrents, échéanciers et notifications disponibles. Classez les sorties pour pouvoir expliquer une variation :
- achats, sous-traitance, loyers, assurances et abonnements ;
- salaires nets à verser, puis cotisations et autres paiements sociaux à leurs échéances respectives ;
- impôts et TVA selon votre situation ;
- échéances d’emprunt, en repérant capital, intérêts et assurance pour le rapprochement ;
- investissements, acomptes et soldes de commande ;
- rémunération du dirigeant, remboursements ou autres mouvements effectivement prévus selon leur nature.
Ne cumulez pas un coût global de paie avec les salaires et cotisations déjà détaillés : vous compteriez une partie des sorties deux fois. Pour un emprunt, le prélèvement total est une sortie de trésorerie ; sa ventilation reste utile, mais ne doit pas créer une seconde sortie.
Ajoutez une colonne « pièce ou hypothèse ». Un montant estimé peut entrer dans un prévisionnel, à condition de rester identifiable comme estimation et d’avoir une action de vérification.
Positionner correctement la TVA et les financements
La présentation pédagogique de Bpifrance Création sur le plan de trésorerie retient les mouvements à la période où ils doivent se produire, TTC pour les opérations assujetties. Nous adaptons ici ce principe à un suivi hebdomadaire.
Inscrivez donc les règlements clients et fournisseurs pour les montants effectivement reçus ou payés. Ajoutez le paiement de TVA à l’administration selon le montant et le calendrier applicables. Ce dernier flux est distinct du règlement de la facture.
Pour éviter le double compte, n’ajoutez pas une seconde entrée « TVA collectée » à une recette client déjà TTC, ni une seconde sortie « TVA sur achat » à un paiement fournisseur déjà TTC. Une réserve de gestion pour anticiper la TVA n’est pas, en elle-même, un nouveau décaissement externe. Un éventuel transfert entre vos comptes reste un transfert interne.
L’exigibilité de la TVA, c’est-à-dire le moment où elle devient due fiscalement, n’est pas forcément la date de son paiement à l’administration. Pour les prestations de services, le BOFiP décrit une exigibilité en règle générale à l’encaissement, avec notamment l’option pour les débits. Cela ne permet pas de fixer un calendrier universel. Faites confirmer votre régime et vos échéances ; notre article sur la TVA et les mauvaises surprises de trésorerie développe ce point d’attention.
Créez aussi des lignes de financement distinctes : déblocage d’emprunt, apport ou avance, remboursement prévu. Un crédit demandé n’est pas un crédit disponible. Tant que son accord et sa date de mise à disposition ne sont pas suffisamment établis, ne l’utilisez pas pour présenter une tension comme résolue.
Lire le tableau : un extrait fictif sur quatre semaines
L’exemple suivant est entièrement fictif et ne décrit aucun client. Il s’agit d’un extrait d’un plan à 13 semaines. Les entrées et sorties regroupent tous les flux de trésorerie de l’exemple : ce n’est pas un calcul de résultat.
| Semaine | Solde de début | Entrées | Sorties | Solde de fin |
|---|---|---|---|---|
| S1 | 12 000 € | 6 000 € | 7 000 € | 11 000 € |
| S2 | 11 000 € | 4 000 € | 6 000 € | 9 000 € |
| S3 | 9 000 € | 8 000 € | 6 500 € | 10 500 € |
| S4 | 10 500 € | 5 000 € | 6 000 € | 9 500 € |
Le solde final d’une semaine devient le solde initial de la suivante. La lecture ne s’arrête pas à la dernière case : cherchez le point bas de l’ensemble du plan et les hypothèses dont il dépend.
Un solde de fin de semaine peut aussi masquer une difficulté en cours de semaine si une sortie précède une entrée. Pour les périodes serrées, descendez au jour et vérifiez l’ordre des mouvements. Le tableau hebdomadaire donne une vue d’ensemble, pas une garantie de paiement à chaque instant.
Le regard Comptaviva
Nous préférons un plan qui rend ses fragilités visibles à un tableau détaillé dont les dates rassurent à tort. Avant de consacrer du temps à affiner chaque dépense, nous conseillons d'examiner l'encaissement incertain dont dépend un achat envisagé. Si son décalage change la décision, obtenir une confirmation de paiement est plus utile que perfectionner la présentation. L'arbitrage porte sur la fiabilité de l'hypothèse, pas sur l'apparence du solde.
Votre premier pas : Repérez l'encaissement incertain dont dépend votre prochain achat et demandez confirmation de sa date.
Tester trois scénarios avant de décider
Gardez un scénario de base, puis deux variantes clairement séparées. Ne remplacez pas silencieusement la prévision principale par une hypothèse plus rassurante.
| Scénario | Modification à tester | Lecture du point bas | Action à examiner |
|---|---|---|---|
| Base | Dates et montants les plus réalistes, avec hypothèses visibles | Les paiements restent-ils possibles aux dates prévues ? | Confirmer les flux sensibles et conserver une marge adaptée à l’activité |
| Retard client | Déplacer l’encaissement concerné sans supprimer la créance | La tension arrive-t-elle avant le règlement attendu ? | Relancer, obtenir une date crédible, examiner les financements possibles |
| Dépense imprévue | Ajouter une sortie identifiée dans une copie du plan | Quelle semaine devient fragile et pourquoi ? | Vérifier le caractère indispensable, le calendrier et les solutions disponibles |
Il n’existe pas ici de seuil de sécurité valable pour toutes les TPE. Un point bas acceptable dépend notamment de la régularité des recettes, des engagements proches et de l’accès réel au financement. Décidez à partir des dates, pas seulement d’un total.
Vous pouvez examiner le report d’un achat encore facultatif ou négocier un aménagement avec un interlocuteur compétent. En revanche, une bonne pratique de trésorerie ne justifie jamais de retarder illégalement une dette. Si le plan fait apparaître l’impossibilité de payer des dettes exigibles, faites examiner rapidement la situation : déplacer une cellule ne traite pas la difficulté.
Faire glisser le plan chaque semaine
Choisissez un créneau et un responsable du fichier. Cette fréquence est une proposition d’organisation, à adapter à votre activité. À chaque passage :
- Conservez une copie de la prévision précédente pour comprendre les écarts.
- Rapprochez les mouvements réalisés avec la banque et les justificatifs.
- Expliquez les écarts : montant différent, retard, oubli ou date mal positionnée.
- Actualisez les factures ouvertes et les échéances, sans reporter mécaniquement tous les retards à la semaine suivante.
- Faites sortir la semaine terminée et ajoutez une semaine au bout du plan pour conserver l’horizon de 13 semaines.
- Relisez le point bas, les scénarios et les actions à confirmer.
Gardez une courte note de décision : « action ; responsable ; date ; confirmation attendue ; effet à vérifier ». Le tableau devient ainsi un support de travail, pas seulement une photographie. Il peut alimenter votre tableau de bord de dirigeant, sans se confondre avec ses indicateurs mensuels.
FAQ : vos questions fréquentes
Faut-il tout prévoir avec certitude avant de commencer ?
Non. Commencez par les flux connus et rendez les inconnues visibles. Une estimation documentée vaut mieux qu’une case vide prise pour une absence de dépense. En revanche, un encaissement incertain ne doit pas être présenté comme confirmé.
Le solde bancaire positif suffit-il à autoriser un investissement ?
Non. Vérifiez les engagements déjà pris, le point bas du plan, l’ordre des mouvements et l’effet de l’achat sur les semaines suivantes. Regardez séparément le financement envisagé : sa demande ne vaut pas mise à disposition.
Que faire si la prévision change tout le temps ?
Identifiez ce qui bouge. Des retards clients récurrents appellent une révision des hypothèses d’encaissement ; des dépenses oubliées appellent un meilleur inventaire. Le but n’est pas de figer le futur, mais de expliquer les écarts pour pouvoir décider plus tôt.
Un plan à 13 semaines remplace-t-il le budget annuel ?
Non. Il répond à un besoin de liquidité à court terme. Le budget et les prévisions plus longues servent à examiner d’autres horizons. Une dépense située au-delà du tableau ne disparaît pas : gardez les engagements futurs importants dans une liste complémentaire.
Mettre vos hypothèses de trésorerie en discussion
Vous souhaitez discuter des encaissements incertains et des dépenses à examiner avant votre prochain achat ? Présentez votre besoin à Comptaviva.
Parler de mon plan de trésorerie
Ces repères sont généraux ; les hypothèses, le régime de TVA et les décisions à prendre dépendent de votre situation.
Sources et références
- Bpifrance Création — Le plan de trésorerie dans un projet de création d’entreprise. Publié en février 2025.
- Bpifrance Création — Le tableau de bord, l’outil pour piloter votre entreprise. Date éditoriale non indiquée dans le document consulté.
- DGFiP — BOFiP — TVA : fait générateur et exigibilité des prestations de services. BOI-TVA-BASE-20-20 — version publiée le 7 novembre 2018.
Ressources consultées pour la préparation de ce guide le 20 octobre 2026. Les dates et éditions précisées ci-dessus sont celles des documents retenus ; ces références générales ne remplacent pas l’examen de votre situation.
