Vous préparez une proposition pour une nouvelle mission. Vous avez une idée du prix que le client pourrait accepter, mais couvre-t-il le travail de l’agence ? Avant de fixer votre forfait, calculez votre coût horaire interne : les coûts internes annuels de l’agence divisés par une capacité réaliste en heures consacrables aux missions.
Multipliez ensuite ce coût horaire par le temps estimé du forfait, puis ajoutez uniquement les dépenses externes qui ne sont pas déjà comprises. Vous pouvez alors comparer le coût estimé au prix envisagé et à la marge souhaitée. Ce coût horaire est un repère de gestion, pas un tarif à vendre au client.
Coût horaire interne et tarif vendu : deux chiffres différents
Le coût horaire interne répartit le coût de fonctionnement de l’agence sur le temps qu’elle peut consacrer aux missions. Il vous aide à répondre à une question : « Quelle part de mes ressources ce forfait va-t-il mobiliser ? » Il reste utile même si vous ne facturez jamais à l’heure.
Le prix de vente répond à une autre question : « Quel montant proposer pour un périmètre défini ? » Il tient compte du coût estimé, mais aussi de la marge recherchée, de la valeur de la prestation pour le client et des conditions du marché. Copier le taux d’une autre agence ne démontre donc pas que vos propres coûts sont couverts.
Bpifrance Création explique que la fixation du prix croise clientèle, concurrence et coût de revient. La méthode horaire ci-dessous traduit ce principe en un outil de préparation de vos forfaits ; ce n’est pas une méthode réglementaire imposée aux architectes.
Construire le coût annuel sans oublier ni doubler les charges
Partir d’un budget de gestion pour l’année
Rassemblez les coûts nécessaires pour disposer de votre capacité de travail sur une même année. Appuyez-vous sur les dépenses connues et les évolutions prévues, plutôt que de reprendre automatiquement le total de l’année précédente.
Votre budget peut comprendre :
- Le coût de l’équipe, rémunérations et charges associées comprises, pour la période retenue.
- La rémunération économique de votre propre travail et les coûts associés à préciser selon votre mode d’exercice, sans les compter à nouveau s’ils figurent déjà dans le coût de l’équipe.
- Les logiciels de dessin, de conception et de gestion, ainsi que les abonnements nécessaires.
- Les locaux, les assurances et les autres frais de fonctionnement de l’agence.
- Le coût annuel d’utilisation de l’équipement, selon une convention cohérente.
Votre travail ne devient pas gratuit parce que vous exercez seul ou que vous vous versez peu au démarrage. La rémunération économique désigne ici le montant que vous retenez pour rémunérer ce travail dans votre modèle de gestion. Ce montant n’est pas à confondre avec un simple prélèvement bancaire ; sa construction dépend de votre situation.
Pour l’équipement, cherchez un coût représentatif de l’année, pas seulement les décaissements du moment. Si vous répartissez le coût d’un ordinateur sur sa durée d’utilisation dans votre budget, ne comptez pas aussi son prix d’achat intégral dans le même calcul. Cette convention de pilotage ne fixe aucune règle comptable ou fiscale d’amortissement.
Bpifrance inclut dans le coût de revient les rémunérations de l’entrepreneur et des salariés, les équipements et les frais généraux. Le choix précis des postes et de leur répartition reste à adapter à votre agence : il ne constitue pas une obligation comptable.
Donner une seule place à chaque dépense
Séparez les coûts internes annuels des dépenses externes que vous affecterez directement à une mission. Une prestation de sous-traitance réservée au nouveau forfait peut être exclue du budget interne puis ajoutée à ce forfait. Elle ne doit pas apparaître aux deux endroits.
Même vigilance pour les frais généraux : si les logiciels, les locaux et les assurances sont déjà intégrés au coût annuel, le coût horaire les répartit déjà. Les ajouter une seconde fois au coût du forfait le surestimerait. À l’inverse, les oublier ferait paraître votre travail moins coûteux qu’il ne l’est.
Avant de poursuivre, vérifiez avec votre expert-comptable la rémunération retenue, les coûts associés, le traitement de l’équipement et les allocations entre budget annuel et dépenses de mission. Gardez une base de montants cohérente pour comparer coûts et prix. Ce budget de gestion ne détermine ni cotisations, ni déductibilité, ni traitement de TVA.
Pour situer cette démarche dans la gestion de votre agence, découvrez l’accompagnement Comptaviva pour les architectes.
Diviser par les heures consacrables aux missions, pas par la présence
Votre calendrier de travail contient aussi la prospection, les devis non signés, l’administration de l’agence et la formation. Ces activités sont nécessaires, mais elles ne constituent pas des heures disponibles pour exécuter les missions vendues.
Pour construire le dénominateur, partez du calendrier réaliste de chaque personne dont le coût figure dans le budget. Tenez compte des congés et des autres indisponibilités, puis retirez le temps consacré à la prospection, à la gestion et à la formation. Si votre point de départ exclut déjà les congés, ne les retirez pas une seconde fois.
Retenez les heures réellement consacrables aux missions, y compris le travail nécessaire à leur réalisation qui n’apparaît pas comme une ligne horaire sur une facture. L’enjeu n’est pas de compter seulement les heures visibles par le client, mais toute la capacité mobilisée pour produire la prestation.
Coût horaire interne = coûts internes annuels ÷ heures annuelles consacrables aux missions.
Le numérateur et le dénominateur doivent couvrir la même équipe et la même période. Diviser les coûts de toute l’agence par les seules heures du dirigeant n’aurait pas le même sens. Si les fonctions et les coûts des personnes sont très différents, un taux moyen d’agence peut aussi devenir trop approximatif : faites examiner l’utilité de taux distincts.
Vous démarrez sans historique ? Posez une hypothèse à partir de votre organisation prévue et rendez visibles les temps non consacrables aux missions. Il n’existe pas ici de taux universel de productivité à appliquer. Une capacité annuelle disponible n’est pas non plus une garantie de commandes : si une partie reste sans mission, les coûts annuels ne disparaissent pas.
Tester un premier forfait avec un exemple chiffré
L’exemple suivant est entièrement fictif : tous les montants et volumes sont des hypothèses pédagogiques, pas des moyennes professionnelles. Le prix est exprimé hors taxes ; les coûts sont retenus sur une base comparable pour cette simulation simplifiée.
Un coût interne de 60 € par heure
Le budget annuel de coûts internes est de 90 000 €. Il comprend le fonctionnement de l’agence et la rémunération économique retenue. La sous-traitance propre à la mission en est exclue. La capacité annuelle réaliste est de 1 500 heures consacrables aux missions.
90 000 € ÷ 1 500 h = 60 €/h de coût interne.
Vous estimez ensuite le travail nécessaire au périmètre proposé : 100 heures internes, auxquelles s’ajoute une prestation externe de 1 000 €, non comprise dans le budget annuel.
Coût estimé du forfait : 100 h × 60 €/h + 1 000 € = 7 000 €.
Pour un prix envisagé de 8 200 € HT, le solde analytique prévisionnel est donc :
8 200 € − 7 000 € = 1 200 €.
« Analytique » signifie ici que vous rapprochez le prix de cette mission des coûts qui lui sont attribués dans votre modèle. Les frais généraux et la rémunération retenue étant déjà répartis dans les 60 €/h, il ne faut pas les retrancher une nouvelle fois de ces 1 200 €.
Ce solde n’est toutefois ni le bénéfice comptable de l’agence, ni sa trésorerie disponible. Il dépend du budget et des heures estimés. Le bénéfice se détermine à l’échelle de l’activité avec ses règles comptables ; la trésorerie dépend notamment des dates de paiement et d’encaissement.
Pourquoi 2 000 heures donnent une impression trompeuse
Supposez que vous utilisiez à tort 2 000 heures de présence au lieu des 1 500 heures réellement consacrables aux missions. Le calcul donnerait :
- Coût horaire apparent : 90 000 € ÷ 2 000 h = 45 €/h.
- Coût apparent du forfait : 100 h × 45 €/h + 1 000 € = 5 500 €.
- Solde apparent : 8 200 € − 5 500 € = 2 700 €.
Le forfait paraît alors laisser 1 500 € de plus : 2 700 € au lieu de 1 200 €. Vous n’avez pourtant réduit aucune dépense. Vous avez simplement réparti les coûts sur des heures qui ne sont pas toutes disponibles pour les missions. C’est pourquoi le dénominateur mérite autant d’attention que le budget annuel.
Décider du prix et du périmètre avant de remettre l’offre
Commencez par décrire ce que vous proposez : objectif de la mission, livrables, étapes et limites du travail inclus. Estimez le temps nécessaire à ce périmètre, en précisant qui intervient, puis chiffrez les dépenses externes à ajouter. Un forfait flou ne devient pas fiable parce que la multiplication est juste.
Comparez ensuite le solde prévisionnel à la marge que vous souhaitez dégager au-delà des coûts retenus. Pour éviter les malentendus, vous pouvez d’abord exprimer votre objectif en euros. Si vous raisonnez en pourcentage, précisez sa base : un pourcentage du prix de vente et un pourcentage du coût ne désignent pas le même objectif.
Dans l’exemple, la décision consiste à juger si les 1 200 € prévisionnels sont suffisants au regard de votre objectif et des incertitudes de l’estimation. Le calcul ne choisit pas le prix à votre place. Un prix qui couvre vos coûts peut rester trop élevé pour la valeur perçue par le client ; un prix accepté peut, à l’inverse, être insuffisant pour votre agence.
Si les deux ne se rejoignent pas, examinez avant le devis un périmètre plus resserré, une autre organisation de la prestation ou la pertinence de proposer cette mission. Baisser le prix sans revoir ce qu’il finance réduit seulement le solde attendu.
Une fiche courte à copier pour votre prochain forfait
Base annuelle — exemple rempli
Coûts internes : 90 000 € sur l’année.
Capacité missions : 1 500 h pour la même équipe.
Coût interne : 60 €/h.
Sous-traitance propre à la mission : exclue du budget annuel.
Nouveau forfait — exemple rempli
Temps interne estimé : 100 h pour le périmètre proposé.
Dépense externe ajoutée une seule fois : 1 000 €.
Coût estimé : 7 000 €.
Prix envisagé : 8 200 € HT.
Solde analytique prévisionnel : 1 200 €.
Décision restant à prendre : ce solde répond-il à l’objectif de marge pour ce périmètre ?
Votre base annuelle — à compléter
Année et équipe couvertes : …
Coûts internes annuels : … €
Rémunération du dirigeant retenue et emplacement dans le budget : …
Heures consacrables aux missions et justification : … h
Coût horaire interne : … €/h
Dépenses exclues car affectées séparément : …
Votre offre — à compléter avant le devis
Périmètre, livrables et limites : …
Temps interne estimé et personnes concernées : … h
Dépenses externes non déjà comprises : … €
Coût estimé du forfait : … €
Prix envisagé sur une base comparable : … €
Solde prévisionnel et objectif de marge : …
Hypothèse dont l’incertitude change la décision : …
Choix : proposer / redéfinir le périmètre / ne pas proposer.
Allocation ou hypothèse à faire vérifier : …
Vos questions sur les heures et le prix
Quelles heures retenir si je travaille seul ?
Retenez vos heures annuelles consacrables aux missions, et non toutes vos heures de travail. Votre prospection, votre gestion et votre formation occupent aussi votre calendrier. Leur temps réduit la capacité disponible ; les coûts annuels doivent néanmoins être couverts par l’activité. Faites correspondre cette capacité au budget dans lequel vous avez intégré votre rémunération économique.
Dois-je communiquer mon coût horaire au client pour vendre un forfait ?
Ce calcul sert d’abord à votre décision interne ; il ne transforme pas votre offre en facturation horaire. Vous pouvez construire un prix forfaitaire pour un périmètre clairement décrit, puis vérifier en interne qu’il couvre le coût estimé et laisse le solde souhaité. Le coût ne remplace ni l’explication de la prestation ni l’appréciation de sa valeur par le client.
Préparer votre prochain forfait avec Comptaviva
Vous préparez un nouveau forfait ? Présentez votre mode d’exercice et les hypothèses de temps et de coûts à vérifier ; nous préciserons le besoin et le périmètre d’un accompagnement adapté. Le contenu de la mission et les honoraires sont à convenir avec vous. Ne transmettez pas de plans ou de dossiers clients confidentiels dans un premier message.
